富二代接班指南

深度阅读 来源：《新财富》 2020-08-28 阅读：1741 评论：0伴随六成最有钱的民营企业家年过六旬，中国家族企业集中进入了接班季。接班绝非一蹴而就，这是一项旷日持久的系统工程，即使设计精密仍可能难免出轨，其中涉及无数细节安排。比如，富一代如何从小栽培子女，使得江山代有人才出?有多名子嗣时，企业股权要不要平分，管理权传长还是传贤，如何选择更匹配公司运营的“贤者”，并把握传递权杖的最佳时机?女婿和儿媳能否跻身传承行列?如何完善家族治理体系，避免家族与企业内派系林立、内斗消耗?家有子嗣却不愿继承家业时，如何界定职业经理人与家族成员的职责?当富一代不止一段婚姻时，如何在包括前后任配偶及其子女的复杂大家族中恰当分配权力?无论上阵亲兄弟，还是打虎朋友兵，那些共同创业、股权相当的富一代，能否把无间的合作、信任传递到下一代?通过股权激励致富的打工皇帝，要不要另起炉灶打造传承平台?巴菲特与比尔·盖茨大比例捐赠回馈社会的示范下，富人们要不要在慈善和传承之间寻找平衡?代际差异之下，接班的富二代如何与父辈磨合，并赢得企业内强势的叔伯老臣支持?他们应当牺牲个人情感，达成商业家族的强强联合，还满足自我追星欲望，抑或给草根精英逆袭的机遇?无论对于富一代还是富二代，传承都意味着耐心与智慧的考验。接班已经成为中国企业家族最大的政治，并日益受到重视。在中国，30后、40后富人在创业时可能未必考虑交班事宜，但50、60后富人往往在继承人进入教育期之时，就把培养他们接班纳入了计划。企业交接班，殊非易事，更非小事。对成熟市场的研究显示，交班往往会拉低企业经营指标和在资本市场的估值。尤其是在这经济转型、增长停滞的特殊时期，接班成败不仅关系企业家族兴衰，一众民企的集中交班，更可能影响中国经济的整体走势。引导民企顺利完成代际交接，意义重大。尽管每个家族都有特殊性，交班并不拘泥于固定的模式，但诸多海外老钱家族传承的案例显示，其中亦非无学问可循。《新财富》本期联手国际知名学者，对中国富二代接班问题进行了迄今最为全面和扎实的研究，希望在基本面与方法论上为国内企业家族提供指引，助力他们再创新财富。富二代接班指南六成中国富豪已过知天命之年，两万亿民间财富将会易主迎新。传承大考在即，中国的富人和他们的子女，准备好了吗?要想让财富顺利传承至下一代，创一代将面临搞定前妻、搞定合伙人、搞定继承人选的层层挑战，末了，或许还需面对搞定自己这一关。而身为高富帅或者白富美，富二代肩膀上承载着商战打拼与舆论关注的双重重压，更需在自我价值与家族利益间获取心灵平衡。“子承父业”理所当然的逻辑背后，有着多少路障潜伏在前方?家族企业该如何一一化解，以避开“一着不慎，满盘皆输”的惨痛局面?《新财富》总结了当前中国富二代接班的基本情况及遭遇的典型问题进行研究，并邀请哈佛商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯教授、剑桥家族企业学院首席运营官蔡青蓉女士、清华大学五道口金融学院家族企业课程主任高皓博士等权威，结合海外家族传承案例作出了专业评析，以资处于传承大考中的中国富人家族借鉴。中国家族企业交接班大考来矣!万向集团的鲁冠球与继承人鲁伟鼎、方太厨具的茅理翔与儿子茅忠群已成功跨过这道门槛;最近，刘永好之女刘畅接任新希望董事长、宗庆后之女宗馥莉当选2020年“浙江省杰出青年”，也引起坊间无数关注;朱孟依之女、24岁的朱桔榕2020年7月被任命为合生创展董事局副主席后引发公司高层震荡，更成网络热议焦点。传承，不仅关系民企控制人家族能否基业长青，其对民企经营的影响亦会传递到地方经济与就业职位上，从而具有社会效应。立足于“新财富500富人榜”所进行的研究表明，中国富人传承的形势比想象中更紧迫，未来10-20年，如若传承不力，今日雄踞富人榜之上的众多家族将以大概率事件被甩出榜单之外，中国民营经济亦可能经历低谷。六成顶级富人面临传承大考在2020年“新财富500富人榜”上，50岁以上富豪占比为60.6%(附表)，这意味着，6成以上的中国富人须直面接班人问题，两万亿民间财富掌控者未来10-20年将会易主，中国民营企业正式迎来交接高峰。面临传承的富人中，财富越多、企业越大者所受关注度越高。为此，我们统计了2020-2020年“新财富500富人榜”前100名上榜者的情况。在中国最有钱的这155位(删除重复项后)富人中，更有63%的企业家已经过了50岁的坎儿。其中27位富人年过花甲，对于他们而言，尽管激情支撑着他们奋斗在一线，但接班人问题已是迫在眉睫。《新财富》对这155位富人的家族和企业进行了研究，并根据公司公告、媒体报道等公开资料，筛选出有比较详细传承资料的51位富人和与其对应的91位富二代，尽可能全面地核实了后者的教育背景、工作经历，以及到目前为止的管理权及股权传承情况，制作了《中国顶级富二代接班进度表》，以深入研究中国富二代接班情况(见后)。从30后到60后，富人传承均在进行中在我们筛选出的51位富豪中，出生于上世纪30年代的有两位—梁庆德和尹明善，巧合的是，二人的管理权、控股权传承均仍未完成。76岁的梁庆德目前仍担任格兰仕集团的董事长，即使其子梁昭贤早已成为格兰仕集团的小梁总。同样奋斗在一线的还有75岁的尹明善，他48岁方始创业，54岁创立力帆。相对跑车，其子尹喜地对家族企业的兴趣似乎并没有那么浓厚，但也在力帆集团中担任数个子公司的董事长。尹明善和现任妻子陈巧凤所生的女儿尹索微今年26岁，比尹喜地小了16岁。从英国拿到管理学本科学位的她，近两年开始现身于力帆集团公开活动中，要怎么交班，尹明善似乎还没有拿出完全确定的方案。生于上世纪40年代的从商者组建了中国民营企业家的豪华团队，且从首富宗庆后、东方希望集团的刘永行、万向鲁冠球、富华国际陈丽华、美的集团何享健，到新的医药首富叶澄海、沙钢掌舵人沈文荣、中信泰富荣智健等，身家均过百亿。其中，有15位富豪的子女无一例外地现身家族企业的股东或高管名单。这个年龄层的富豪在传承上也有一定的优势—由于尚未受到计划生育的国策影响，他们通常拥有较多的子女来继承家业，如叶澄海之子叶宇翔、女叶宇筠均已出任信立泰高管等。由于父辈年龄已在60岁之上，这些富二代大多已经升至管理层的核心位置。在其传承中，长子占据了优势地位。如红豆集团周耀庭的长子周海江在2004年就已接任红豆集团总裁，曹德旺长子曹晖也在2020年就担任福耀玻璃总经理、董事，沈文荣长子沈彬已身兼多职，在沙钢集团层面任常务执行董事、第一副总裁、总会计师，党委书记，还在数个集团下属子公司担任重要职务。50年代的企业家则是当仁不让的中坚力量。在《新财富》所统计的155位中国最富有的人中，有一半处于这一年代。这一年龄层的企业家有个明显的特点，即子女数量显著减少。他们的孩子多半落入80后区间，已受到计划生育政策的影响。另外，在可统计继承人选的51位富豪中，有28位处于这一年代，他们的人均子女数量为1.57个。由于独生子女政策限制，女儿新势力的崛起成为50后企业家传承的一大特点。在40后富人中，仅有宗庆后一人选定女儿宗馥莉为继承人，而50后企业家显然逐渐抛弃了“非子不传”的传统观念，他们的视野相对开阔。将家业完全交给女儿的不在少数，刘永好之女刘畅、杨国强之女杨惠妍之外，圣农发展傅光明的女儿傅芬芬也已就任控股股东圣农实业的董事长。同时，即使是儿女双全者，多半也会给予女儿相应的发展空间，如许荣茂的女儿许薇薇负责北京子公司，儿子许世坛则负责上海子公司;生了一对龙凤胎的邱光和做到了真正意义上的儿女平等，儿子邱坚强和女婿周平凡职位相当，儿子、儿媳的持股权也与女儿、女婿的股权相等。一个令人费解的现象是，尽管50后企业家年龄已达60岁左右，但仍有数十人的儿女尚未浮出水面，在集团官网或是上市公司的高管股东名单中均未露面，同样无法通过公开媒体找寻到详细情况，其中不乏本人相对高调者如恒大地产许家印、东方集团张宏伟、长锋房地产童锦泉等人，以及奇正藏药雷菊芳之子。这给其已迫在眉睫的传承大考抹上了一层神秘色彩。同样的情况也发生在60后企业家身上。一方面，他们本身还年富力强，因而从整体来看，披露的儿女传承信息并不完整。丁磊、马化腾、马云等互联网大佬还对儿女们进行了严格的隐私保护。因此，60后富人中，仅史玉柱、李书福、周成建等人的子女持股情况有据可查。其中，史玉柱与前妻董春兰之女史静，因持有12.21%股权出现在巨人网络2020年度财报中，仅次于持有54.82%股权的史玉柱，2020年6月，又因她作为单一股东的VogelHoldingGroup连续增持民生银行而闻名。李书福之子李星星则因2020年洪桥集团(08137.HK)借壳上市浮出水面，他如今直接持有浙江吉利控股集团10%股权、洪桥集团22.33%股权。大半富二代已获家族企业管理权从51位富人的传承看，相比引入职业经理人，选择子女接班者依然占据了绝大多数比例。这于情于理都再正常不过。一方面，在“家文化”源远流长的中国，创始人辛苦一辈子打下的江山，不仅是一笔巨大的物质财富，更包含着企业家文化与内在的成就感，儿女更容易理解并珍惜企业存续对于家族的意义。在股权结构上，中国众多民企都是创业家族一股独大，董事会成员也多为创业期元老，因此，创始人扶持自己子女上位难度并不大。另一方面，在法律制度、诚信文化尚缺失的中国，职业经理人的代理机制还缺乏成熟的土壤，国美黄光裕身陷囹圄之后，发生的经理人与家族间的控制权之争即是其中典型事件，这多少动摇了民营企业家对经理人忠诚度的信任，也刺激他们更加笃信“外人不如骨肉亲”。这也促使传承对象早早进入公司董事会或是管理层，全面熟悉企业情况。而在欧美，许多家族企业会要求儿女先在外锻炼三年五载，以使他们在较公平的环境中得到磨练和进步，如果成绩斐然才有资格进入企业。法国的爱马仕家族对继承人的培养甚至从其孩提时代开始，中国富人对下一代的精心栽培同样起步很早。海外留学，回到家族企业，在基层岗位上锻炼，再酌机提升，且升迁速度相当快，这是多数富二代前半段的人生轨迹。刘畅是其中的典型，2020年，刘永好将新希望董事长传给刘畅。此前，刘畅18岁那年就担任新希望集团董事，24岁起担任四川南方希望的董事、副总经理。有不少企业家喜欢从企业内单拿一块资产出来让子女们试手。成者，既可锻炼子女能力，又有利于树立其信心与权威;败者，也不影响主营业务及整体资产。成功过关者在30岁左右一般已经出任集团副总裁，或者是重要分公司的总经理。80后挑起大梁的也不乏其人，如1981年的张康黎，是苏宁环球集团张桂平之子、苏宁电器张近东之侄，目前，他已担任苏宁环球集团的总经理。对51位富人家族传承的统计显示，这些家族的91名第二代中，有多达62人已获得家族企业高管职务，而有49人进入集团董事会。未担任行政职务却成为公司董事的有两类，一种如在外创业者，如何享健之子何剑锋、王健林之子王思聪分别担任美的集团、万达集团董事;另一种如登海种业创业大股东李登海于2020年辞去董事长之职时，由另一创业元老毛丽华接任，李登海之子—其时在登海种业内仅为中级农艺师的李旭华首次进入董事会。谨慎的股权传承相比管理权的放手锻炼，富人们在股权传承上相对谨慎很多。只有极少数(不到5%)完成了股权的全部传承，如碧桂园地产杨国强早在2020年，就将股权全部交给其二女儿杨惠妍，后者当年即冲入富人榜，并蝉联两年首富之位。不过，杨国强同时强调，杨惠妍是代理家族持股。在碧桂园的财报中，我们也可以看到，同为执行董事的三女儿杨子莹，目前名下还没有股份，但这并不意味着未来她无任何股权收益。股权完全未进行传承的不少，如张茵之子刘晋嵩、梁稳根之子梁在中、朱孟依之女朱桔榕、叶澄海之子叶宇翔等均已在集团或上市公司中担任重要职务，但名下并无直接持股。创始人在股权传承上的谨慎性更可见于另一个例子美锦能源集团。其创始人姚巨货的长孙姚锦城、次孙姚锦龙轮流担任了上市公司总经理一职，但其股权转移还未完成，姚巨货给了长子姚俊良25%股权，让其成为大股东，自己保留了12.5%股权，同时也给了另5个儿女各12.5%的股权，走上公司舞台的姚家第三代则未持股。这种股权组合使得美锦能源的控制人之位并不牢固。相当比例的家族企业选择循序渐进，部分股权得以转移，如刘永行之子刘相宇获得东方希望集团39%股权。而当父子共同持股一家公司时，90%:10%成为流行的股权组合。如苏宁环球的2020年报披露，张桂平直接持有苏宁环球19.73%股权，其子张康黎直接持有17.06%股权。而在第三大股东苏宁环球集团中，张桂平、张康黎各自持有90%、10%股权。无独有偶，在万向系三大平台中，鲁冠球与鲁伟鼎分别持有万向三农90%、10%股权。此外，鲁冠球通过万向经理人激励委员会持有万向集团80%股权，鲁伟鼎未持股;而在万向控股中，鲁冠球未持有股权，应是由鲁伟鼎单独操作。未任职高管却提前获得股权传承的第二代，多与富一代婚姻状态的改变相关。如周成建之女胡佳佳目前尚未担任美邦服饰高管，却持有11.37%股权。而在恒逸石化的年报中，邱建林和自己的儿子邱奕博竟然成为了行动不一致的行为人，原来在2020年12月，邱前妻朱丹凤将持有的26.19%浙江恒逸集团股权转移给儿子，令其与同样持有26.19%恒逸集团股权的邱建林成了并列大股东。能明确将管理权和股权的继承路径隔离开的富豪，在互联网行业中较普遍。日前宣布退休的史玉柱很早就表示不会安排直系亲属进入公司，也不会考虑空降高管，机会将留给公司内部培养的年轻人。当然，这并不妨碍其女史静持有巨人网络、民生银行的股权。控制权是企业的核心所在，父辈的谨慎或许不无道理。在一项基于近20年来香港、台湾、新加坡200宗家族企业传承案例的研究中，香港中文大学教授范博宏指出，家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失，在继承年度(新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接)及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%，即股东于企业传承前5年每份价值100元的股权，在传承完成时只剩下40元。在资本市场先行一步的香港，这几年传承不力的家族企业不胜枚举。《新财富》2020年针对中小板及创业板传承情况的研究也显示：已进行控股权和管理权(董事长)交接的企业，近两年的净利润增长率和2020年的权益净利率都低于尚未完成传承的企业，资本市场给予的估值也明显低于仍由创始者把控的企业(详见本刊2020年5月号《富二代接班：3万亿财富如何传递》)。传承是个风险活儿古今中外之经验教训无不表明，传承是个风险活儿。中国素有“富不过三代”之魔咒，而著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。当创一代不可避免地老去，价值百亿的家产企业如何传递至下一代的手中?他们有没有合适的传承对象?他们的儿女愿否膝下承欢接手家业?他们是否为儿女规划好了传承路径，以使其得到足够的能力、阅历和驾驭一个企业所必需的权威?对于财富的新主人，当一份厚实的家业伴随着沉甸甸的责任呼啸而至，他们准备好了吗?是躺在财富上睡大觉，爱咋咋的，我就是个富二代;还是以模糊的面目隐身于父母成功的荫庇之下;亦或努力寻找存在感，利用已有资源，刻画属于自己的财富坐标?面对诸多追问和疑虑，每个民营家族企业迟早都会亮出自己的答卷。传承不是简简单单的放权赠股，而是需要全盘规划，统筹考虑，不仅创一代与富二代之间领导理念需要磨合，行事风格需要沟通，还涉及家庭、企业甚至社会关系的方方面面—与配偶间的和睦与否，婚姻次数、子女多寡，以至企业中的控制权结构、高层人事安排、伯舅姑甥姨侄等旁系亲属的职权，与外部供应商、经销商以及政府关系的运作模式，都关系着企业交接班的顺畅与否。无论百亿商贾巨族，还是小富即安之家，家族的世代延续和繁衍都是共同诉求。中国在告别了长达数十年的“均贫生活”之后，进入30年的财富增长期，社会的财富分化在最近10年更进入高峰：10年前荣智健以85.2亿元登顶2004年新财富500富人榜，10年后的首富宗庆后身家已高达700亿元。当GDP成为社会关键词，当富人家族批量制造，当众多民企面临交接班，当市场空白越来越少而竞争越来越激烈，传承人的挑选和培养不仅决定单个家族企业的命运，更影响中国未来20年民营经济的健康和活跃程度。财富传承之方，古已有之，晋商、徽商中不乏成功绵延百年的大家望族，然而在中国经历了社会文化断层、经济生态变迁之后，他们的经验已无法直接取道。今天的富二代秉承的也不再是传统的“孝悌礼义”的古训。他们留过洋，见过世面，懂得享受，更身处一个信息触手可及、价值观却支离破碎的新时代。想要成功接班家族企业，他们所面临的挑战，还将很多。这也就不难理解，为什么创一代在给予儿女相当程度的管理权之时，还牢牢掌控着企业的所有权。对于创始人而言，选定适当的接班人，制定精细周详的传承计划，合理安排家族内部的股权继承结构，重要性更为凸显。中国的家族企业，多少能安然跨过传承之槛?富二代式生存炫富，骄纵，能代表富二代群体的主流吗?这一群体若都是声色犬马之徒，何以许多人能混到海外名校的文凭?他们可能有自己的喜乐兴趣，但最终或只能归顺宿命，接管家业。各种社交圈、联合会，是他们增厚资本的名利场，还是抱团做事的大平台?第二代起步要拼爹，第一代传承则要拼孩子。对于富人，并非有了孩子就可继承大统，只有一个孩子担心不成器，子女多了担心争权夺利，那么，富二代有没有这么让长辈们不省心?从超跑俱乐部到海天盛筵事件，富二代经常被贴上的“炫富”、“骄纵”标签，能代表这一群体的主流吗?由于父辈在商业上的巨大成功，中国顶级富二代已日益走向聚光灯下。他们大多注定要掌握家族企业，并由此影响成千上万的员工就业和地方经济的增长。从《新财富》的传承榜单看，这种沉甸甸的责任，往往使得他们中的大多数未敢放纵，成为纨绔子弟。名校留学，加入家族企业锻炼，出席各种社会活动积累资历，是他们成长的标准路径。精英教育VS实战思维司各特的小说《富家子弟》曾这么形容他们：“这些富裕得非同一般的人，和你我不一样。他们从小就拥有或享受，这在某种程度上塑造了他们的性格：在我们坚韧的地方他们软弱，在我们深信不疑的地方他们玩世不恭，以一种不是生来就富有的人难以理解的方式。”公平客观地讲，富二代一词不应当被附加贬义色彩。从《新财富》的统计看，中国顶级富二代的教育背景堪称光芒耀眼，其整体受教育水平远非一般群体可及。英美两国的牛校几乎没有富二代们进不去的，以这些学校申请难度、繁重课业、毕业高要求的特点来看，声色犬马之徒是断难混到文凭的。比如，叶澄海儿子叶宇翔在耶鲁大学拿下工商管理硕士，并获得美国国籍。吉利汽车李书福的公子李星星毕业于牛津大学。女富豪张茵的大儿子刘晋嵩是哥伦比亚大学的工业工程硕士，小儿子则成功申请到哈佛大学。荣智健最为喜爱的女儿荣明方，1995年就从哈佛大学拿到了经济学学位。中国的创一代多出身草莽，获益于处处充满市场空白的历史契机，以几个拳头产品或是“一招鲜吃遍天”的模式，赤手空拳打下了江山，他们的经验、阅历和领导力更多拜商场实战所赐，这与其子辈起步于高学历的精英教育模式形成了极大反差。而对于富人们而言，成功绝不仅是企业红火财富登顶，更要家族兴旺后继有人。恒安集团CEO许连捷最得意的不是企业经营得好，而是自己教育有方，子女们个个成材：大儿子许清水、二儿子许清流都毕业于英国帝国理工学院，小儿子许清池毕业于伦敦大学法学院。不少富二代小小年纪就被家人送出国门，如黄怒波的儿子黄斯沉、潘石屹与前妻所生的大公子潘瑞，都是在13岁就被送到了英国念寄宿学校，潘瑞后来考上华威大学工程商业系，黄斯沉则拿到了商业和会计两个学位，目前已回到父亲身边担任总裁助理。毕业于国内名校的富二代也不在少数，富华国际集团陈丽华的大儿子赵勇1983年从北京大学经济地理学专业毕业，按此推论，他是在竞争异常激烈的1979年考上北大。黄如论的长子黄涛毕业于厦门大学。当然，富二代中也有学业不济者，而随着家族企业的壮大，他们多半会回炉深造镀金。此时，国内排名靠前的MBA、EMBA成为他们的优先选择。如森马服饰邱光和的儿子邱坚强、女婿周平凡均是大专毕业，后进入中欧国际工商学院分别进修EMBA、CEO课程。新希望刘永行之女刘畅，1994年赴美国西雅图读书，后中途回国，最后就读了北京大学国际MBA班。如今在商界长袖善舞的鲁伟鼎，据称高中未毕业就被其父鲁冠球送往新加坡学习半年，后来又在清华大学进修过。根据报道，在合生创展中地位显著上升的朱桔榕，2020年以港澳生的身份考入中国人民大学金融学专业，但因未修够学分，没有正常毕业。朱桔榕解释称，原因是受在公司工作影响。存在感VS责任感钱、智识的乐趣，富二代们都不缺，即使在最残酷的就业季，也不用担心毕业后即失业，更可依据一个现成的高平台施展拳脚。他们缺什么?自我的存在感!在获选2020浙江省10佳杰出青年后，首富宗庆后的女儿宗馥莉如此道来：“我拥有较高的事业起点与平台。但在这个高起点上，如果没有新的建树，就没有自己存在的价值。”这或许代表了这个群体的共同心声。个人利益服从家族利益，是他们人生的第一个不自由。仅从富二代的学历就可以看出，80%以上所学专业为商业、经济、会计、管理、金融、法律。这种选择固然是为继承家业做出的合理安排，但难道都出于他们内心的兴趣爱好，或者只是身处此位基于责任做出的选择?对于女儿，富人们相对宽容，孙广信就说过：“做企业太辛苦，我若真爱我的女儿，不会让她接班。”他的女儿后来学医。吴亚军同样表示：“女儿不是我生命的延续，由她自己选择，我不要她多牛，但至少不是那种浪费粮食的虫蠹。”她的女儿选择去美国念生物科技，尝试探索生命体之间的宏观联系。现在乖乖出席新希望董事会会议的刘畅，一度在成都春熙路上开了间饰品店，她的父亲刘永好没有阻拦，而是慷慨资助了150万元的启动资金。不过，也有不少创始人将在外部发展良好的女儿召回企业接班。2001年春节，在无锡市妇幼保健医院任肿瘤科主任的郁霞秋，在父亲郁全和的要求下回到长江润发，担任副董事长、副总裁。2020年10月，郁全和将上市公司董事长一职交到女儿手上。儿子没有那么幸运，他们肩上的压力更大，但是即使叛逆，也要玩得有声有色才行。富人们就算不能强按儿子低头，但底线要求还是有的—“至少别丢脸”。尹明善的儿子尹喜地酷爱玩车，曾斥资3000万购得布加迪威龙，抵得上他经营的力帆俱乐部一年的开支，著名ID“精彩哥”正是他。王健林的独子王思聪则痴迷于网游，人生一大爱好就是打DOTA，他收购了IG电子竞技俱乐部，成了平易近人的“王校长”，在网络上他也不改率直本性，曾经和俏江南少东家汪小菲在微博上互掐，近期更是直发微博“《小时代》爱好者请主动取消关注”，丝毫没有顾忌父亲执掌的万达影院是中国规模最大的院线之一。如王思聪那般将自我喜恶置于家族企业利益之上的富二代并不多，更多的富人子女选择归顺宿命，自觉担当起责任来。借力于家族企业平台，努力做出可以比肩长辈的成就，或是能创造出另一个天地，是他们确认自我价值的方式。陈丽华的儿子赵勇，从北大毕业后分到了深圳市委组织部，仕途看好，却最终选择了回家族企业效力。建设长安俱乐部时，赵勇就曾通宵盯在工地现场，在装修完毕却被管理方建议拆掉重来时，他甚至急到落泪，但那最终的荣耀毕竟属于母亲。如今，打造得富丽堂皇、汇聚顶级豪车名表的金宝街整体项目，终于更多地与赵勇本人挂起钩来。而对于想要追求自我价值的宗馥莉，宗庆后让其负责娃哈哈两大战略多元战略与国际战略中的后一块，作为娃哈哈集团进出口有限公司现任总经理，宗馥莉的梦想是让产品国际化，此前她管理的宏胜饮料集团捐赠7000万元成立浙江大学馥莉食品研究院，其目的也是推动行业专业研究标准，捐赠宗旨是“不为企业，只为行业”。社交圈VS名利场富二代也有自己的社交圈，尤其是独生子女的富二代们，既没有兄弟姐妹，与同龄的普通人之间也较难达成融入感—普通的丝们天天谈论房子和车子，他们的兴趣点则可能是下一波投资重心该放在金融还是新能源上，圈子更是他们进行自我培养、提高社交情商的主要方式。在中国，各种以年轻富二代为主体的圈子日益兴盛，在圈子内他们可以找到共同的话题、寻找彼此合作的可能性、致力于公益慈善事业、或者只是谈谈传承这件事儿。较为出名的如成立于2020年的接力中国，其口号只有四个字：志同道合。他们只以内部人邀请的方式来吸引新会员，入会时则需要回答诸如“你怎么看待周边的环境和社会”这样的问题，三一集团的梁在中和汤臣集团的汤一嘉等均是其中的活跃会员。而在经济发达、民营企业兴旺的地区，地方性的接班人联盟也正在崛起，在百万潮商聚集的深圳，已经在深圳潮汕商会下成立了青年工作委员会，他们以上世纪70、80年代的潮商接班人为主要成员，大中华国际黄世再的儿子黄大卫就是其中典型代表。在潮青会平台之内，提供了从国际咨询、人脉资源拓展、投融资合作等多种形式的服务。在2020年1月浙江省也成立了新生代企业家联谊会，以非公有制企业第二代接班人为主要对象，宗馥莉担任了联谊会会长，在196名会员中，代际传承者173人，自主创业者23人。今年7月联谊会已展开实质行动，同浙江省文化厅签订了一项总金额达360万元的保护非遗的框架协议，首批100万元将资助睦剧、宁海平调、兰溪滩簧、浦江乱弹等10个濒危剧种。接班人培养：6-30岁如何安排?专家意见&海外案例1爱马仕家族对继承人的培养始于其孩提时代。继承人培养和权力传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就应开始。首先，要培育他们的延迟满足感和强烈的工作责任感。10-14岁左右则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任。21-30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实习都应受到鼓励。此时，家长与继承人建立起“成人-成人”的关系很重要。继承人也要开始学习各种商业技能，这时的小失败好过拥有更多责任时的失败，这一过程中，非家族专家教练的实时帮助颇为重要。30岁以上的继承人职业方向、兴趣、优缺点都更加清晰，是时候明确他在企业中的角色与传承的时间表了。多数中国家族企业的第一代创业者或在退休前就选好了下一任领导人，或由于独生子女政策，只能选择培养唯一的孩子成为接班人。无论哪种情况，第一代做到以下几点很重要：认知继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路;同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。家族应该围绕继承人培养以及权力传递，进行详细周全的规划及准备。第二代一般在经济与社会条件优越的环境下长大，由此带来的核心问题是，上一代应如何激发下一代追求卓越的野心及对胜利的渴望?下一代可以轻松容易地享受生活，没有任何忧虑，他们为何要承担起运营及发展一家大型企业的压力和负担?如果还有其他的家族成员也是股东，第二代企业领导人经常会成为嫉妒的目标，为何一位继承人要接受这份卖力不讨好的工作?企业情况乐观时，其他的家族股东可能不会骚扰他，让他辛苦地为家族其余成员创造财富;情况严峻时，批评与抱怨则会全部指向这位继承人。要在这些压力和约束下有效地培养被选中的继承人，应当着重培育他们达成目标的自我动力以及面对逆境时的自信。这个培养过程大约可分为四个阶段，每个阶段都有不同的目标。前青少年阶段(6-12岁)在继承人将要成长为青少年时，鼓励两种基本品行对他们建立未来的成功基础至关重要。第一种是“延迟满足”，亦即培养孩子对即时报酬(通常更小)的抵抗能力，以等待长远的报酬(通常更多并且更持久)。延迟满足能够预防冲动性行为，鼓励孩子设立计划目标，并获得完成挑战后的自信。斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔(WalterMischel)的研究表明，延迟满足与其他积极的特征正相关，比如更为优异的学习成绩、更佳的心理与生理健康以及拥有更多社交能力。同时，延迟满足通过对耐心、自控力和意志力的练习，帮助孩子对身体、精神以及行动进行自我调控。物质丰富的家族要训练独生子女的延迟满足会比较困难，因为家族中的多位长辈可能对独生子女放纵与溺爱。因此，对此行为的培养需要下工夫，为每位家族成员制定明确的礼物、零花钱等指引。第二种要着力培养的重要品行是强烈的工作责任感。这并不意味着简单地给孩子施加压力要好好学习—这是被动的，而是帮助孩子发展源于内心的工作动力与兴趣，使他们从工作中获得满足感。帮助孩子发展工作责任感可以细化为三部分。首先，在孩子强烈希望提高自身能力的事物上，帮助他们找出其兴趣点。其次，给予他们发展此项兴趣的机会，并为他们有激情的事物设定较高的成就期望。孩子需要明白，为了实现目标，他需要花相当的努力来掌握相应技能。第三是赞扬他们的成功，如果失败则鼓励他们再接再厉。在此阶段，家长可以将孩子带到企业，非正式地将业务展现给他们，不要为完成某些特定的任务而施加压力，反要培养他们对业务的兴趣并且鼓励他们感知这种生活方式。许多家族新一代领导人的成功经验告诉我们，他们能够继承企业是因为一直伴随企业共同成长。企业很早就展现在他们面前，他们看到父母为了发展企业而勤奋工作，作为家族成员他们也想做出自己的贡献，而且他们不知道除此之外还有其他的生活方式。重要的是，家长需要以积极的方式来讨论企业，在年轻的继承人面前最少地显露出企业的内部冲突。冲突可能会在年轻继承人的脑海中留下对企业的负面印象，并希望敬而远之。作为世界顶级品牌，创办于1837年的爱马仕(Hermes)至今已经成功传承了176年。传承三代以后的家族面临的挑战之一就是，如何能够将家族创始人最初的激情代代相传。清华大学五道口金融学院曾经带领中国家族企业领袖在巴黎拜访过爱马仕家族，一位家族第六代继承人这样分享了他自己成长的经历：孩提时代，父母就带他参观爱马仕手工作坊及工厂，亲身接触把玩不同的产品;寒暑假时还带他出国旅行，造访爱马仕在全球的旗舰店。一方面，分布于世界各地的爱马仕员工能够由此更多地感受到来自控制人家族的关心和承诺;另一方面，年轻一代也能切身感受到员工对自己家族的尊重，顾客对产品的喜爱，以及产品从原料到成品直至销售的过程，从而培养出对企业最初的兴趣。他从小就形成了这样的理念：“爱马仕成功的秘密在于将每份工作都做好，每位家族成员都全力以赴。我长大后也要用心耕耘，让父母感到骄傲。”青少年阶段(12-20岁)这是评估年轻继承人个性与兴趣的重要早期阶段。笔者之一的哈佛商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯(JohnDavis)教授，曾对参加哈佛商学院高管培训课程的学生做过多次非正式调研—这些学生都是企业家或家族企业领导人。他问学生们，从几岁开始发现自己对赚钱的机会感兴趣，多数人都说在10-14岁左右。这时也比较适合讨论家族企业以及继承人对家族成员、员工、顾客和社会的责任，让继承人明白，要为了所有人的利益而在未来的某个时刻接手并经营好企业。这样能帮助继承人明白附着在他身上的期望。他会了解到现实的责任，同时又拥有对自己命运的支配权。在此阶段，支持继承人努力赚钱的想法和做法很重要，尽管通常与家族企业无关。有人可能对自由、独立地创造感兴趣而选择自己创业，还有人可能更喜欢在家族企业里实习。继承人的这两种发展轨道都应该受到家族的鼓励。我们可以先举一条偏向创业轨道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企业家开创了一家时尚女鞋公司。他的长子与企业一同长大，充满兴趣与热情地学了时尚与制造两方面的知识。在他将近成年时，父亲聘请了一位商学院教授来为他评估最为适合的商业环境。经过两个月的了解后，教授不建议儿子在父亲的企业工作。长子拥有很强烈的控制欲，喜欢以自己的方式完成工作，并且相信自己对时尚趋势的直觉。教授认为父亲与儿子之间会有太多冲突，对双方都不好，同时也很难培养儿子成为企业领导人。他建议，如果儿子感兴趣的话，可以由创建自己的企业作为开始。儿子在18岁的时候创建了自己的公司，并将其打造为知名奢侈品牌，在纽约的萨克斯第五大道精品百货店(SaksFifthAvenue)、BergdorfGoodman以及巴尼斯纽约精品店(BarneysNewYork)等高端百货商店销售。长子获得商业成功后，父亲向他提议将两家企业合并。经过谨慎的合并规划后，两家企业完成合并，通过外部私募股权基金融资上市，并由长子担任CEO管控合并后的企业。这是一次根据继承人的性格以及下一代的需要而量身定制的成功培养计划。如果儿子在父亲企业中发展，其结果也许没这么成功。另外那条轨道偏向在家族企业中工作。我们以美国一家领先的工业企业—南方电缆(SouthwireCompany)为例，创始人罗伊·理查兹(RoyRichards)的长子小罗伊·理查兹(RoyRichards,Jr)十几岁时就开始在企业中工作。公司的业务并不光鲜亮丽。小罗伊与父亲共同经历了日复一日的辛勤工作，一砖一瓦地创建企业。父亲是他的榜样，也是他唯一认知的生活方式。但是愿意接受这种生活状态不一定能够让他成为出色的继承人。他同时也有成为企业领导人的欲望和动力。因此，在小罗伊22岁时，一家子公司陷入财务困境，公司总裁突然离职，他自愿要求成为代理CEO，扭转经营。这对于22岁的年轻人来讲挑战很大：参与到失败的企业中，需要赢得老资格经理和员工的信任与支持，才有可能支持自己，开发出可行的战略。但是小罗伊有足够的信心来领导企业，并且有足够的自信来承担失败的风险。结果企业成功扭亏为盈，这变成了极其重要的一次锻炼，因为在小罗伊24岁时，父亲骤然去世。小罗伊继任了CEO并且成功地在其后的25年中，将企业的年销售额从3亿美元增长到50亿美元。年轻成人阶段(21-30岁)年轻成人的阶段则是继承人探索其个人兴趣与爱好的时候，了解自己的长处、短处和自己渴望的生活方式。这会进一步加强继承人接管企业的内部动力，以自己的方式继承企业。这阶段的年轻继承人渴望自我独立，探索世界。约翰·戴维斯教授在哈佛高管培训中开设了为期一周的家族企业课程，讲授传承规划以及其他成功家族企业的治理结构。他每年都会询问年轻家族成员，他们的父母对于下一代的成长能做些什么。大多数人的回答都是感激上一代给予他们在教育、家族企业里实习以及其他机会，但能让他们独立选择教育地点、学习专业、工作地点以及工作内容也很重要。这并不意味着他们对上一代的建议和劝告不领情，只是说明他们想感觉到自己拥有做出最终决定的能力。给予年轻人探索世界的空间不意味着上一代在培养继承人的过程中消极被动，也不意味着继承人能够拥有完全恣意的权力。年轻人喜欢并会听从劝告和引导，他们只是需要感觉到自己能够做出决定。理想的方法是第一代对于发展目标给予定义指引和期望，并聆听继承者的志向，共同决定一个双方都满意的计划。某些“家长-继承人”也许喜欢让继承人大学毕业后直接在家族企业工作，其他人也许更喜欢继承人在正式进入家族企业前先在外部获得工作经验。无论是哪种轨道选择，职业规划、商业技能培养以及反馈/评价流程均极为重要。在此阶段，家长与继承人之间建立起“成人-成人”的关系很重要，这是双方日后成为成功商业伙伴的基石。其核心元素包括三个方面。1.培养出家长与继承者间的有效工作关系，让双方感受尊重、激励以及敞开心扉倾听彼此的反馈。这种工作关系不一定意味着继承人需要在企业工作，而是双方建立起共同目标，并且朝着这个目标前进。2.让继承人建立起健康的自主性，允许继承人对于家族企业发表建设性意见。3.建立安全、开放的沟通环境，避免出现失望的焦虑或者不够格的感受。这将允许家长与继承人坦率地讨论敏感话题，诸如职业生涯、居住地点和婚嫁对象等对家族企业有着重大影响的问题。这种坦率沟通能够使得家长对继承人更有影响力。这个阶段也是应该获得重要商业能力的时候，是测试这些能力并从失败中学习的时机。对继承人来讲，20岁时的小失败好过30岁拥有更多责任时的失败。那时的相关利益可能太高，从而会导致继承人害怕承担大胆但谨慎的风险来发展核心企业。继承人应该趁年轻练习失败、反省并修复。需要学习的重要商业技能包括：●企业组织管理与团队激励●企业融资以及现金管理●识别市场需求，以及如何将其变成商业机会●发展有效的企业战略，尤其是协同产品研发、生产制造与市场营销●培养出色的谈判、合作以及关系管理能力●评估关键风险以及隐性成本，以便做出更佳决策这些商业能力对下一代领导人的成功至关重要。掌握这些能力需要多年的教育、实践、试验、辅导以及对失败的反省。麦尔坎·葛拉威尔(MalcolmGladwell)在其阐述成功的著作《异类：成功的故事》(Outliers：TheStoryofSuccess)中，根据瑞典心理学家安德斯·爱立信(AndersEricsson)一项“如何成为精通某一领域的世界级专家”的研究，提出了“1万小时规则”。他研究成功人士是如何获得超人成就的，结论是除去天赋以外，更佳的表现需要长期的、有计划的实践及远离舒适的高度专注。通常，一个人需要1万个小时以上的练习才能精通某一领域。这种为了精通一门领域而无情练习的动机，需要一股真正的激情和内部驱动力。当继承人对某一领域产生兴趣时，可以鼓励而不是强迫他来发展这些商业技能，这样可以让他早日开始实践。成熟成人阶段(30岁以上)在成熟成人阶段，继承人的职业方向、兴趣、优缺点等都会变得更加清晰，是时候明确定义他在企业中的理想角色与完成计划的时间表了。家长与继承人需要在如何达成理想角色上取得共识。这包括识别继承人的过渡角色，清晰地表达继承人需要达到的成就或者需要展示的能力，与主要利益相关者建立信任，以及在企业总体情况尚佳的时候选择适宜时机让渡领导权。有时，继承人在学习企业知识时，非家族的专家教练在实时帮助是很重要的。家长亦可担任教练的角色，但难题是会增加摩擦的机会，导致家长与继承人间建立起负面关系。因此，家族企业通常让一位经验丰富的非家族成员担任教练。为了让辅导更有效，教练常常需要预测学生会犯的“错误”，例如，在训练商业谈判技能时，让其提前模拟进入谈判状况下的各种可能的情境;或者当学生没做出最佳决策时，马上用和善的态度指出，这种方式可以保护继承人的自信。有时继承人并不理解为何自己的举动会导致意料之外的结果，教练将提供反馈并帮助继承人分析可以达到预期目标的其他选择。例如，剑桥家族咨询公司(CambridgeAdvisors)曾经辅导了一位将要培养成首席执行官(CEO)的首席运营官(COO)。当时的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想让CEO考虑一个关于全公司员工激励机制的计划。COO只在午餐时与CEO进行了非正式地讨论，而不是拿出一份详细、清晰、审慎的分析，因为COO只是把CEO当成叔叔的角色，并认为随意谈话的方式就已经足够了。CEO并没有认真接受COO提出的建议，因为作为CEO，他期望着下属提出一份正式的、深思熟虑的建议书。教练指出了问题的所在，并使得COO的下次提议有效地获得了CEO的注意力。继承的问题通常在于两代人交接权力的时机上。当继承人准备好并在等待时，如果让他接管控制权的时间拖延太久，可能会让他的势头减弱并对企业失去兴趣(详见后文)。家长可能永远都不会认为继承人准备好了，因为一位称职的第二代继承人很可能拥有与第一代企业家截然不同的做事方法。尽管如此，需要记住的是，当继承人准备好承担领导职务时(不完美、但基本已经熟练)，而不是当家长准备好放手时，就应该将所有权(股权)以及管理权(控制权)转交给继承人。在家长仍旧有精力给予指引时将控制权交给继承人，才能够保证世代传承的成功。继承人能够成长为企业领袖，同时还能获得家长的建议与支持。独生子女接班进程更快当创一代夫妻只有一个孩子，这个孩子几乎无疑能得到全部的财富，以及压力。对于传承，这种唯一性在增强彼此信任的同时也蕴含着高风险。从刘畅、宗馥莉、李星星等富二代上位之路可以看出，独生子女家庭中，企业的控制权和家族财富传承通常都会提前进行，以尽早确立二代的权威。中国从1975年开始实行计划生育，80年代正式推行独生子女政策。专家预测，中国保守估计也有超过1亿户独生子女家庭。今天广受关注的富二代中，不少都是独生子女，如梁稳根的独子梁在中、刘永好的独女刘畅等。这对企业传承带来了双重影响，一方面简化了父母的传承选择—唯一的，也是所有的，但全部家产寄望于一人身上，其中的高风险不言自明。如何培养独苗苗，成为不少富人家庭的头号难题。A面：唯一带来的确定性纵观中国几千年皇权的传递就能看出，当利益的诱惑足够大，亲情终会被拖下水。康熙帝英明一生，却未能在生前妥善处置身后事，导致“九子夺嫡”的宫廷争斗，成为后世电视剧编剧热衷再创作的素材。只有一个孩子的富人，就无需担心这种骨肉相残的局面，传承目标唯一，少了在不同儿女间举棋不定或利益分配的难题，也能避免二代之间“兄弟阋墙”的争斗。这种确定感会交互加深父母与孩子之间的信任感，并降低两者于传承过程中的感情摩擦系数。而孩子本身，也会在“未来必须接班”的确定性规划中，从心理、行动、思想上更早做好接班准备，在情感上对家族企业更加依赖和投入。刘永好的独生女儿刘畅，在面对外界质疑声时，就如此回应：“我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最由衷想把这个事业做大做好的人。”当传承遭遇独生子女，对于社会的积极意义则在于彻底消除了男女不平等的现象。宗庆后的女儿宗馥莉、刘永好的女儿刘畅均以“公主”身份等候在成为产业帝国“新君”的道路上。B面：唯一带来的高风险家业托付给唯一的孩子，其中的高风险也不言自明。独子家庭至少面临两重风险：一，唯一的孩子不成器，败家乃至“坑爹”;二，失独的风险。尽管我们在此次富二代调查中没有观察到后一类悲剧，但2020年7月，福建达利集团许世辉之子许亮亮因车祸身亡，无疑打乱了其传承安排。所幸，许世辉还有一女许阳阳任集团副总裁。由此不难理解，那些60年代、70年代生的企业家在条件允许下，不少都愿意通过缴纳社会抚养费，多生几个。典型如1967年的郭广昌，2000年他再婚迎娶了毕业于复旦大学的小师妹王津元，并于次年生下了第一个女儿。此后，他又分别于2020、2020年再生一子一女。此外，杜双华、周成建、刘益谦、潘石屹等富人都有三个或更多的孩子。管理权、股权传承时间提前在交接班过程中，常常会出现的情况是，第二代认为自己已经足够成熟，而创一代却仍然认为孩子处于自己的保护之中，尚缺乏接班的能力，同时因对一手创立的企业感情太深、内心的控制欲也使得创一代难以彻底放手。这往往导致交接班的迟滞，并可能影响到下一代的兴趣和热情。因此，相对管理权的放手锻炼，富人在股权传承上要谨慎得多。相比之下，独生子女家庭则往往倾向于在管理权、股权转让上提前布局，以尽早确立继承者在企业内的权威。他们在孩子或许并没有准备好的时候就已着手扶植上位，从舆论环境、股权结构、企业控制权等多方面强化“你就是接班人”这个概念。正因如此，人们所熟知的独生子女富二代如宗馥莉、刘畅、梁在中等，在年纪轻轻时，作为企业接班人的形象已经深入人心。刘畅的接班之路就比一般富二代要快速许多。根据她的履历记录，17岁时她就开始担任新希望集团董事，24岁时已经担任四川南方希望的董事、副总经理。30岁全面负责新希望六和的新加坡全资子公司，2020年，刘永好正式卸任新希望董事长一职，由刘畅接任。与此同时，刘畅还持有新希望集团36.35%股权，刘永好和夫人李巍持有剩下的63.65%股权。刘永好的别具一格之处在于，在自己尚有精力处理企业事务时，就甘心让女儿接班，赋予其更多的权责;其次，他又委任了企业管理专家陈春花担任联席董事长，这样女儿既有试错的空间，又有外人的专业建议保驾护航。这种“给你权力、给你自由、也给你专业导师”大概是一个父亲能够给予女儿最信任、也最具激励性质的成长氛围。在独生子女家庭，所有权的转让也更为慷慨。如刘永好已将超过三成财富转至刘畅名下，令其坐拥60亿身家。而李书福的独子、1985年出生的李星星，从牛津大学毕业后回国即担任了吉利摩托的董事长，并在吉利汽车中担任监事。在他18岁那年，李书福就陆续从其二哥李胥兵手中回购吉利控股的股权，并逐步将部分股权转移到李星星名下。富二代在接掌家族企业的同时，也会不断在各种社会活动中频繁曝光。毕竟需要交接的不仅仅是企业的管理经验，各类社会关系、人脉资源这种隐形资产的传承难度更高。宗馥莉就积极参与社会事务，如2020年出资1000万元成立“馥莉慈善基金”，投资7000万元与浙江大学联合设立“馥莉食品研究院”，2020年宗馥莉当选为十一届浙江省政协常委。对于传承者而言，此举不仅可以谋求正面的社会影响力，也可以继承家族的关系网，从而为自己在企业内的地位加分。毕竟，各种公众认受度最终会反馈到企业内部。传子VS传女传长VS传贤：多子女接班的智慧生男生女都一样?传承之时，儿子还是占据了有利地位。长子更是继位的不二人选。不过在中国，传承人选的多样性已经显现——女儿也可接班，贤者也可逆袭。而培养儿女作为整体协作接班，同时从区域或是资产上进行分割，是多子女家庭在实践中形成的智慧。不单是中国人，从阿拉伯人到印度人，多子多福是亚洲人共有的传统观念。中国字里，有儿有女，凑成一个“好”字，也是大多数人的通俗理解。尽管受到计划生育政策的影响，但不少富人家庭依然通过各种方式拥有了不止一名子女。拥有多子女的富人家族面临数个传承对象，他们该如何为家族企业挑选一位得力的继承人?产业帝国“公主”频现，女儿真的如同儿子一样收获对等的权力吗?到底是遵循长子继位的传统重要，还是替家业选出一位称职的能者重要?内地的顶级富人家族，又该如何避免在东亚多子女企业家族中已频频发生的争产风波?儿子仍是传承主力从《新财富》梳理的情况来看，中国内地顶级富人家族的传承中，儿子仍是继位的主力，尤其是长子，似乎是一种理所应当的“立储”选择。“生男生女都一样”的标语几乎刷爆了整个中国农村的土砖墙，也并没有成功根除“传儿不传女”的封建思维。值得欣喜的是，在今天状况得到了某些改良：女儿在财产上通常都能分到一份。此外，若女儿对家族企业有兴趣，不会如旧时被拒之门外。女儿尽管有份得到财产，但儿子的传承地位明显胜出。如成为民企常青藤标志的万向集团，鲁冠球对儿子和女儿的态度截然不同，一个是“磨砺”以传承，一个则是“富养”以宠爱。据报道，鲁伟鼎中学酷爱飙车，是个激情又叛逆的摩托小子，鲁冠球将其送到新加坡学习企业管理，半年后鲁伟鼎回国，鲁冠球就每天把他带在身边一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年让其出任集团总裁，时年鲁伟鼎还只有23岁。鲁冠球曾这么提及培养心得：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。”如今鲁伟鼎已独自操刀万向控股，负责金融投资板块，其商业才能也逐渐得到认可，是国内公认已成功接班的富二代。与此同时，鲁冠球将小女儿夫妇送到美国定居。鲁冠球的传承思路在中国具有很强的代表性。尽管儿子少年时未展露出对企业经营的兴趣，但鲁冠球在意识到这点后及时进行了干涉，利用“海外教育+尽早接触企业业务”的方式成功扭转了儿子的兴趣点，再以关键管理位置锻炼儿子的责任心和决断力，逐渐培养其成为百亿家产的接班人。对于女儿，鲁冠球似乎并没有如此大费周章，去培养她的事业心，而是给予其优渥的生活条件，顺便为家族第三代创造环境，开阔视野。即使儿女同时在家族企业中历练，儿子仍具有更高的概率成为董事长或总裁，女儿则多数会分管人力、采购、财务等重要部门，成为辅助性力量。通常儿子的持股权还会远高于女儿。这样的例子在榜单中不胜枚举，在医药制造行业中尤为明显。以信立泰为例，叶澄海的女儿叶宇筠为老大，2000年加入信立泰，一直担任财务负责人。其弟弟叶宇翔2004年方加入信立泰，2020年就已升任总经理、董事。在以岭药业中，2020年4月，原总经理李双舟辞职，创始人吴以岭的儿子吴相君顺利由常务副总经理职位晋升为总经理，吴相君的妹妹吴瑞则继续担任副总经理、董事会秘书。同时，吴相君持有22.38%以岭药业股权，吴瑞仅持有2.51%股份。赵步长带领着儿女们一起创建的步长集团，从“10个人”的小企业起步，如今已成为下辖10个事业部、两家医药研究院、十家药厂、一所大学、两家医院，销售网络交叉覆盖全国1.5万个医院和13万零售药店的大型医药集团。家人共同的辛勤付出得到丰厚回报，其中儿子明显分到了更大块的蛋糕：长子赵涛任步长制药董事长，次子赵超任总裁。两个女儿则分别担任了供给总监、医院管理中心总监。其中，在拟上市资产、估值约120亿元的步长制药中，赵涛更已获传6成以上股份。当然，也不乏在传承一事上对待儿女完全对等的企业家。森马服饰的邱光和，幸运育有一对龙凤胎，这对长相相似的儿女在邱光和心中的分量也是相同的：儿子邱坚强任森马副董事长，女儿邱艳芳的丈夫周平凡则出任总裁、董事。不仅给予的权力较为均衡，在股权传承上也不偏不倚，儿子儿媳的股权和女儿女婿得到的股权完全相同。最近在媒体上颇受关注的朱桔榕，为朱孟依的小女儿，但她却意外被选作合生创展(00754.HK)接班人，短短3年时间从总裁助理升任为常务副总裁、董事会副主席，两位哥哥势头反不及她。传长PK传贤传长还是传贤，一直是如何敲定传承人选上针锋相对的观点，有些创始人想把家业交给他认为最合适的人选，但长子继承制有着根深蒂固的群众基础。这种传统可以上溯至西周时期，与当时确定的宗法制密切相关。在周代的等级制度下，名位和财产由嫡长子继承。嫡长子繁衍的家族称为大宗，其他儿子繁衍的家族称为小宗，“祖宗”、“传宗接代”这些词正衍生于此。而长幼有序的伦理观点以财产及权力的传承机制予以巩固下来，并影响至今。今天，长子继位在榜单上仍有着充分体现。红豆集团周耀庭生有三个儿子，尽管他们均得以在上市公司红豆股份担任董事长，轮番展示自己的能力，但长子周海江无论从资产类别、股权传承还是历练来看，都得到了优先培养。1993年周耀庭将红豆集团进行资产划分时，就为日后传承给长子打下了基础，当时分给周海江进行运营的“赤兔马公司”是集团内资产质量最好的部分，几年下来，周海江领导的子公司也发展得最好。2001年红豆股份上市时，周海江出任了董事长一职。2004年，周耀庭刚过60，即将红豆集团总裁之位传与周海江，此后周海江又接任了红豆集团党委书记一职，并于2020年辞去上市公司内职务，这也被外界视作其全面接管集团事务。相比之下，其另外两子仅仅是在子公司中得到了实权锻炼：二儿子周鸣江于2020-2020年间任红豆股份董事长，三儿子周宏江则在2020年拿过接力棒，出任这一职务。而从股权结构来看，长子周海江在集团中的持股权也明显高于两个弟弟。资料表明，截至2020年3月，周耀庭在红豆集团中持股35.27%，周海江持股19.53%，周鸣江持股9.33%(附表)。长子既有天时、人和的优势，他们若能在岗位上做出成绩来，后面的弟弟妹妹们机会就相对变少。如曹德旺长子曹晖2020年起已担任福耀玻璃总经理、董事。自他出任以来，福耀玻璃的营业收入从2020年的39亿元增长至2020年的102亿元，利润则从6.6亿元增至15亿元，年均增长近15%。次子曹代腾出道时间较晚，目前担任福建耀华工业村开发有限公司总经理，由于缺乏公开数据，也就无法比较出他的运营能力。但能够肯定的是，如果福耀玻璃依然维持良好增长态势，创始人及外部股东均没有动力置换曹晖之位。在红豆集团的例子中，长子周海江执掌红豆股份期间，其营业收入从1999年的2.91亿元增长到2020年的11.2亿元，利润则从0.42亿元增长至0.44亿元，而次子周鸣江执掌的2020-2020年间，利润甚至出现了负增长，从0.44亿元下滑至0.28亿元。当然，这与红豆集团依赖集团消费的模式后续增长乏力不无关系(详见本期“公司治理”专栏文章)。在华人首富李嘉诚给定的传承计划中，尽管次子李泽楷更为高调而独立，通过连串大收购屡屡想证明自己的实力，但李嘉诚只会分给他财产，而将全部实业通通传给了一直服务于家族企业、低调务实的长子李泽钜。传与长子是既定传统，但对于珍惜事业的创业人而言，传承是合乎老祖宗的规矩重要，还是有能力者居之重要?这并不容易回答。清朝康熙帝就因太子胤不成器而伤透了脑筋，处事果断的他在这件事上显现出罕见的犹豫—太子曾被两废两立。最终他在恼怒和失望中，放弃遵循“嫡长子继位”的传统，任由阿哥们自行PK，决出胜者。从历史剧中我们也能感受到这种选择上的压力—无论哪个朝代废立太子之时，都会冒出一大批忠心耿耿的老臣们以死相谏。企业传承人的挑选虽然没有大到关系整个天下的利益，却关乎企业存亡与家族兴衰。事实上，富人家族在不同儿女间轮番挑选继承人的情况也时有发生。如美锦能源集团创始人姚巨货长孙姚锦城曾于2020-2020年间任美锦能源的总经理，而弟弟姚锦龙先后攻读了金融学硕士及南开大学EMBA，2020年他的职位已略胜一筹，担任美锦能源的董事长，2020年之后他更接过了哥哥的职务，兼任董事长及总经理。而自此以后，哥哥姚锦城在集团内的职务已无据可查。协作接班的实践智慧当不止一个儿女有兴趣接班时，创始人也可能放弃一个孩子全权接班的规划，不再囿于“儿女有别”的传统看法，也无需在“传贤或是传长”间纠结不安，而是安排儿女们作为一个整体进行接班。进入“新财富500富人榜”的家族企业通常规模已非常庞大，单枪匹马的继承人纵有三头六臂，也难以面面兼顾。培养儿女分工协作的能力，既是基于现实的安排，保持家族第二代对企业的控制力，也能为日后的继承厘定格局，对子女们各有交代，有效减少纷争。协作接班的实践路径大略可分为两种：区域分割;术业有专攻。区域分割，类似于古代的诸侯制度，是指安排子女在不同区域进行主控，以此来区隔彼此势力范围。西洋集团周福仁的接班规划，就是这种形式。西洋集团大本营在辽宁息烽，2000年他将27岁的大儿子周伟派往此前尚未涉足的贵州省，成功兼并了当地濒临倒闭的核工业部276厂，在此基础上组建了贵州西洋肥业有限公司。周伟在当地的发展顺风顺水，目前贵州西洋肥业已成为全国最大的复合肥生产基地之一，而周伟因为对贵州的投资、就业等方面的贡献，当选为贵阳市政协委员、贵州省第十届人大代表。值得一提的是，当初进军贵州时，周福仁遭到了不少创业元老的反对，他力排众议坚持开拓，并启用初出茅庐的大儿子当先锋。这招棋走的虽然险却达到了一石三鸟的效果：大儿子独当一面的经历既成功锻炼了自身的管理能力，也足以凭业绩说话，明显提升在集团的地位，为日后接位打下基础。对于企业而言，则成功开拓了一块新市场。此后，周福仁如法炮制，将小儿子周超派往锦州，年幼的小女儿也在他的传承规划之内：“长大后要好好学外语，因为家里就缺一个这方面的。”同样采取这种区域分割的还有世茂集团，许荣茂之子许世坛任上海世贸建设有限公司董事长兼总裁、长女许薇薇则任北京世贸房地产开发有限公司董事长。二人也分别执掌上市公司世茂房地产和世茂股份。对于多元化的家族企业，让儿女们根据自己的特长或爱好管理不同类别的资产，形成“术业有专攻”的协作接班局面，也是一种较为理想的模式。山东首富张士平家族，即采用了这种模式。魏桥集团由纺织服装发家，后因运营独立电厂，踏足铝电行业。在2020年因“电价比国家电网便宜1/3”的新闻爆红。魏桥集团旗下资产已近千亿，张士平长子张波负责铝电业务，担任上市公司中国宏桥(01378.HK)执行董事、行政总裁;次女张红霞1988年就进入魏桥纺织(02698.HK)，重心也未曾偏离过，她自2020年起一直担任魏桥纺织董事长兼总经理;小女儿张艳红则协助姐姐管理纺织类资产，并主管威海分园。这种资产格局已经划分得非常清楚，张波在2020年辞去魏桥纺织的一切职务，而张红霞与张艳红也留守在纺织老本行之内，并未在中国宏桥内担任任何高管职务。综合来看，手心手背都是肉，做爹娘的怎会有意厚此薄彼，不疼爱自己的孩子?对于多子女的富人家族，如何挑选一个合格的继承人，又同时维系骨肉亲情、保障继任者之兄弟姐妹的利益，是个现实的难题。“传儿不传女”的传统思维还在，而传长与传贤的两派理论，也始终存在各自的践行者。所幸的是，中国的富人家族，也已在现实与亲情的抉择中，逐渐摸索到了协作接班的途径，他们将不同市场或是不同资产分给不同的儿女，培养他们作为整体接班家族庞大的产业。这样的做法当然能取得“现世安稳”的效果，但创始人百年之后，争权夺利的一幕会否上演呢?联姻豪门=财事兼收?在草根阶层看来，步入豪门或许意味着锦衣玉食，登上更高的发展平台。中国富二代青睐怎样的配偶，进入豪门是否就可以如愿进入家族企业，获得事业腾飞的机会，并掌握相应的股权?如今，不仅为富人搭鹊桥的选秀游戏层出不穷，为富二代服务的婚姻猎头也不无活跃。豪门婚姻，可能是两人相知相恋，也可能是家族合纵连横。步入其中，需要满足怎样的要求，性格、外貌还是背景、门第更重要?对于草根阶层，结亲豪门是否意味着情感、财富、事业多丰收?富二代的婚姻选择在港台乃至日韩、泰国等东亚地区的富人圈子里，许多商业家族的婚姻往往不乏利益色彩，政商联姻、商商结亲的案例屡见不鲜。澳门赌王何鸿家族即是如此：其子、新濠国际主席兼行政总裁何猷龙，娶的是香港维他奶集团创办人罗桂祥的孙女罗秀茵;担任美高梅中国主席和信德集团(00242.HK)董事总经理、被认为是赌王接班人的女儿何超琼，曾与香港名家中建集团主席许世勋之子许晋亨有过一段婚姻;另一女儿何超英也在长辈的安排下嫁给香港殡仪业大亨萧明之子萧百成。日本首相安倍晋三家族则多政商联姻，其妻安倍昭惠是日本最大糖果和巧克力制造商森永集团总裁松崎昭雄的长女。但中国富二代中类似的典型案例还不多见。在《新财富》研究的富二代中，比较普遍的现象仍是选择同学、乡党等有共同背景的人作为婚姻对象。尤其是留学的富二代，更容易与有同样经历的人产生情感共鸣。曹德旺幼子曹代腾迎娶的郑鑫源就是福州人，据称其家境殷实，曾在加拿大滑铁卢大学留学。还有一些留学的富二代干脆娶了洋妞，有报道称，刘永行独子、毕业于美国南加州大学的刘相宇，娶了一个来自美国德克萨斯州的姑娘为妻。刘相宇如今已出任东方希望集团董事。俗话说“一个女婿半个儿”，挑选一个各方面能力都优秀的女婿，可以分担部分家族企业的责任，因此，许多豪门女婿不仅有留学经历，还手握名校学位。碧桂园“皇太女”、毕业于美国俄亥俄州立大学的杨惠妍所嫁的哈尔滨小伙陈，曾先后就读于清华大学和英国曼彻斯特大学。据报道，陈曾在碧桂园任职，后出任佛山顺德区创源投资有限公司总经理，并极力促使杨国强进军能源业务。杨惠妍的妹妹杨子莹同样有留学经历，她的丈夫周鸿儒是哈佛海归，曾先后在纽约、香港、北京等地从事投资。在儿媳的选择上，学历的重要性就有所递减，不少富二代会选择娱乐明星、体育明星、主持人等公众人物作为配偶。海鑫钢铁集团董事长李兆会就于2020年迎娶了女星车晓。不过二人2020年3月离婚，婚姻仅仅维持了1年零3个月。俏江南执行董事汪小菲与大S的婚姻，不仅吸足了眼球，也为当时准备开拓台湾市场的俏江南节省了一大笔广告费。不过，门当户对的婚姻并不一定是获得幸福的保障，何超琼、何超英同以离婚告终。因此，不少富二代跳出门第之分，选择普通人为伴侣。尹明善之子尹喜地的妻子就出身平常家庭，二人相识源于都喜欢玩网络游戏。曹德旺的女儿曹艳萍则嫁给了一个帅气的厦门大学毕业生。曹德旺在接受采访时自称，最初担心小伙因为他这个有钱的父亲而娶女儿，为了证明自己，小两口在澳大利亚边打工边开店，自食其力。当然，一些富二代由于自身条件好，找到符合自己和家族期许的结婚对象也不是易事。荣智健长子、现为中信泰富执行董事的荣明杰出生于1969年，但一直未婚。香港恒基兆业李兆基长子李家杰由于未找到心仪对象，2020年，47岁的他通过代孕一举获得三胞胎男婴，这三子也成为千亿资产的第三代大热接班人。女婿、儿媳势力崛起通过婚姻进入豪门只是第一步，逆袭丝上位后的故事同样引人关注。整体来看，尽管不少创始人首选培养儿子或女儿接管企业，但女婿往往也受到重视，在家族企业里承担更多责任。在日本，如果儿子不愿意或者无力接管企业，创始人通常会在公司物色一个能力最强的年轻人，把女儿嫁给他，婚满一年后再让其改姓成为“养子”，松下电器、铃木、三得利等公司都是以这种方式进行传承。在中国，当创始人没有儿子、只有女儿时，女婿进入管理层的机会也更大。万润科技董事长李志江和妻子罗小艳只有一个独生女儿李驰，女儿没有在公司担任任何职务，女婿胡亮则进入了公司，目前担任副总裁和万润节能总经理。出生于1981年的胡亮理学硕士毕业，曾在华为工作。不过，胡亮虽然担任了高管职务，但却未掌有公司股权，公司实际控制人还是李志江夫妇和李驰，三人合计直接持有公司40.71%的股权。也有膝下无子的创始人将股权提前转让给女儿和女婿。哈尔斯董事长吕强和妻子金美儿就将部分股权转让给长女吕丽珍及女婿吕振福、次女吕丽妃及女婿欧阳波，目前两个女婿分别持有哈尔斯3.38%股份，欧阳波还担任公司总经理兼董事。不过，中国的富人们虽然乐意提拔女婿进入管理层，但是对于家族财产象征的股权传承，仍旧十分吝惜，尤其当创始人有子有女之时，他们更愿意将股权留给自己的儿子。2020年4月，兴民钢圈前董事长王嘉民因病去世后，其女婿高赫男就接任了公司董事长一职。出生于1981年的高赫男从2020年就进入兴民钢圈担任总经理助理，受到岳父的亲手栽培，2020年3月起担任副董事长，岳父去世后则担任了董事长一职。不过，高赫男虽然接管了企业管理权，却未有继承到公司的股权。王嘉民去世之后，其子王志成继承了父亲持有的8692万股股份，持股比例达33.74%，成为公司控股股东和实际控制人，而高赫男仅持有公司124.24万股股份，成为小舅子的“高级打工者”。就算没有儿子，创始人对于女婿“既掌权又持股”仍然有些忌惮。2020年12月，华星化工董事长庆祖森辞职，同样由其女婿谢平接任董事长兼总裁。2020年，庆祖森将其持有的2020.77万股公司股份转让给了女儿庆光梅。转让完成后，谢平和庆光梅分别持有公司股份8.63%和6.88%，合并持有公司15.51%的股份，为实际控制人。女婿进入公司管理层既有身份的助力，也依赖于个人的能力。目前，现身家族企业管理层的女婿越来越多，一些女婿通过个人努力也获得了股票期权激励。世茂股份董事长许荣茂的女婿李俊杰，毕业于加拿大温尼伯大学，现任公司副总裁和上海世茂商业投资管理有限公司总裁。目前公司股权仍旧掌握在许荣茂手中，不过作为高管，李俊杰也获得了股票期权激励。相比女婿在家族企业的风生水起，儿媳这一族群在公司比较默默无名，尤其是很少有儿媳在公司担任高管职务。万昌科技是一个例外，这家公司上市仅3天，董事长高庆昌就坠楼身亡，其女高宝凤的丈夫王明贤暂代董事长一个月后，其子高宝林之妻于秀媛就出任了董事长。不过，于秀媛并未直接持有公司股份，公司实际控制人仍是高宝林。相对于女婿的“管权不管财”，参与家族企业的儿媳更显现出了“管财不管权”的特点，她们虽然不参与企业管理，但一部分人却会作为股东获得部分股权传承。美的集团创始人何享健虽然将管理权让渡给职业经理人方洪波，但对于公司股权仍然紧紧把握。他通过美的控股掌握美的集团59.83%的股权，而美的控股则由何享健和儿媳、何剑锋之妻卢德燕共同持有，其中卢德燕持股5.45%。南山集团也是一个公公与儿媳共同持股的状况，其创始人宋作文持有56%的南山建设股权和21.24%的南山铝业股权，长媳隋永清持有南山建设18.67%的股权，与小叔子宋建民持股比例等同。总体来看，相比海外华人，内地富人对姻亲对象的宽容度似乎更高，当然，要娶回富人的掌上明珠，还是需要运气与实力兼具，女婿们的实力也将成为其未来在家族企业中立足的资本。相比之下，豪门选媳则无一定之规，富二代的情感取向似乎更占上风。接班人如何跨越代沟?富二代与父辈之间的摩擦首先是不愿接班，即使接班，很多人在企业发展思路上也与长辈有所分歧。如何弥合代际差异，是一大难题。为给交班作铺垫，创始人常选择一部分子女有兴趣的业务作为“试验田”，鼓励他们尝试，同时积攒业绩人望，赢得老臣支持。在改革开放大潮中打拼出来的富一代，通常有着过人的胆识和谋略，他们善于挖掘商机，凭借才智、经验以及对市场的深刻了解开疆拓土，成功创富。富二代则与父辈生活在完全不同的时代里，尤其是70后、80后，很多都是少年离家留学海外，比父辈拥有更高学历，多年的海外生活也让其浸染了西方思维和处事方式，具有国际视野。代际差异往往会带来观念的碰撞，由此会为富二代接班带来哪些影响?接班：Tobeornottobe?两代人的冲突，首先可能就是接不接班。据报道，刘永好之女刘畅就曾陷入矛盾：她对艺术、时尚颇有兴趣，而父亲的事业却是“养猪”，她这一生最重要的是接手父亲创办的企业，还是做一些自己更感兴趣的事情?其实，很多富二代都在自己的兴趣、价值观和家族的需要之间面临选择。上海交通大学安泰管理学院调查显示，中国九成民营企业家希望子女继承企业，而82%的“接班人”却不愿意或者非主动接班。美的集团创始人何享健就曾一直为“传位”问题伤脑筋，他的两个女儿何倩嫦和何倩兴、独子何剑锋都另立门户。1994年，何剑锋留洋归来，在顺德创办现代实业公司，生产小家电，2002年他将其重组为盈峰集团。不过，何太子最有兴趣的仍是投资领域。在将盈峰集团旗下东泽电器卖给上海永乐后，他又从美的等手中收购上风高科控制权、易方达基金25%股权。2020年，盈峰集团更名为广东盈峰投资控股集团有限公司，正式从实业转向了投资。由于子女缺席公司传承，2020年8月，何享健宣布退休并将经营管理大权交给职业经理人方洪波。接班后的父子碰撞引入职业经理人，将股权和管理权分开可以解决后代不愿接班的问题，不过很多情形之下，富二代们还是主动或被动地接过了家族企业的大旗。而当他们与父辈在发展方向和经营理念上出现差异之时，企业也面临着向左走还是向右走的难题。方太厨电是父子碰撞中的幸运儿。上世纪90年代初，方太的前身飞翔点火枪公司面临了竞争加剧和价格战的难题，1995年，飞翔创始人茅理翔将在上海交通大学电子电力专业读硕士的儿子茅忠群唤回，让其作为设计新产品的主力军。茅忠群回归后，首先向父亲提出了三个不容反对的条件：一是公司从宁波的乡下迁到现在的杭州湾新区，二是改做新的上档次的产品，三是原飞翔公司的人除非他看中，否则一个不要。茅理翔麾下1000来号人都是共处多年的乡里乡亲，裙带关系剪不断理还乱，而茅忠群接受的则是现代管理理念，除了父母作为董事长和监事会主席、他个人担任总经理以外，他要求“管理层不能有亲戚”，试图将企业“去家族化”。对于这三项条件，热切盼子回归的茅理翔都答应了下来，这次碰撞由儿子获胜告终。确定生产抽油烟机以后，父子两人又在确定企业名称之时起了争执。茅忠群坚决不肯用父亲的品牌“飞翔”，他觉得这个品牌辨识度不高，与厨房的关联度也不强。他想到的品牌是“方太”，取自香港烹饪节目主持人方任利莎。而茅理翔则对“飞翔”的名字有多年感情，而且“飞翔”已经全类注册，各种产品都可以生产，另外注册一个商标，至少也要拖延半年。不过最后，茅忠群联合了母亲张招娣以两票对一票的优势说服了父亲。方太厨电成立后，邀请方任利莎为其形象代言人，以一句“炒菜有方太，除油烟更要有方太”的经典广告变得家喻户晓。在“少帅”茅忠群的带领下，公司保持着每年20%-30%的业绩增长，在高端市场的占有率达到了30%。赢得老臣支持同样关键富二代进入企业，不仅面临与父辈的磨合，也要摆平那些在企业草创期就追随家族的功臣骨干。案例显示，在“太子太女”们尚未获得足够威望时，老一辈通常会继续坐镇企业，威服老臣，并给二代们提供独立的历练平台，让其积攒政绩和声望。娃哈哈集团就将企业分成了营销“一部”和“二部”，新开设的工厂都被编入了营销“二部”，归宗馥莉管理，而生产原有产品的老厂归属“一部”，由宗庆后自己管理。“一部”的人都是娃哈哈的创业元老，“二部”则承担了娃哈哈所有新品的生产任务。由于宗馥莉未必可以得到元老们的完全支持，让其管理“二部”，可以积攒业绩，获得新员工和新骨干的支持，也可以造成介入管理的既成事实，为交班做铺垫。相比宗馥莉接管江山的笃定，华为创始人任正非的子女上位则困难重重。媒体报道指，任正非曾提名儿子任平进入最高管理层EMT，相继遭到费敏、孙亚芳等高层反对，至今，任平还是在华为旗下的服务公司慧通工作，为华为提供酒店、机票和会展等服务支持。不过任正非之女孟晚舟已进入新一届EMT，并出任华为CFO。与宗庆后在公司绝对控股不同，任正非虽然是华为的创始人和精神领袖，其持股比例只有1.4%。而在华为国际化的过程中，一帮老臣发挥了汗马功劳，任正非也没有足够的权威安排子女接班。从子女角度来看，任平并不参与华为主营业务，孟晚舟也是通过财务行政这些后台支持部门进入管理层，论业绩能力均难以令骨干信服。2020年5月，任正非首次公开回应了华为的接班人标准，并表示“这些能力我的家人都不具备，因此，他们永远不会进入接班人序列”。目前，华为采取的是轮值CEO制度，决策由小团队集体做出，既可避免个人决策失误带来的损失，也可以磨练高管，选拔合适的继位人。不过，就算是顺利上位的富二代，要想完全得到老臣们的支持，不止要靠父辈“扶上马，送一程”，也需要凭实力拿出业绩。2003年，海鑫集团李海仓遇刺后，22岁的李兆会被家族推到了掌管企业的风口浪尖，开始时，他外出访问都得由五叔六叔陪同。后来，李兆会通过投资民生银行、购买华冠科技股权等一系列资本操作获得了丰厚的收益，才坐实掌门人位置。富二代兴趣点：资本运作与国际化富一代们通常在制造行业白手起家，富二代们却往往在海外学习金融、商科，并见证了第三产业的蒸蒸日上，因此，服务、TMT、新能源等高附加值产业以及资本运作、国际化更受他们青睐。新一代的加盟，可能让家族企业融入更浓厚的多元色彩。1994年，23岁的鲁伟鼎从父亲鲁冠球手中接任万向集团总裁后，万向开始通过并购整合海外资源，先是以低价收购了舍勒，又入主了美国UAI公司，打开了制动器进入美国市场的通道，还通过收购美国轴承企业GBC获得了完整的美国市场渠道。2005年，万向收购PS公司六成股权，获得了向美国三大汽车企业供货的资格。同时，万向还大举进军金融业。作为万向财务总裁的鲁伟鼎，不仅成为民生人寿保险(放心保)的创立人之一出任副董事长，2020年，原民生人寿总裁段景泉辞职以后，鲁伟鼎接任总裁。一年后，由于原大股东退出，万向集团以近36%的持股比例坐稳大股东位置，鲁伟鼎也顺理成章担任了民生人寿董事长，成为其实际掌舵人。通过万向财务和通联资本两大平台，鲁氏家族已经悄然将除券商外几乎全部的金融牌照收归囊中。在万向控股的金融业版图中，目前已包括民生人寿、浙商银行、通联支付、万向租赁、通联期货、工商信托、浙商基金及万向香港等多个子公司。子公司万向美国还出资参股了美国最大的非上市保险公司霍顿保险集团。此外，鲁伟鼎还将触角伸向了文化产业，华谊兄弟上市之时，鲁伟鼎持有其3.51%股权。万向帝国如今已经从一个单纯的汽车零部件生产商，发展为金融与跨国经营并举的“万向系”。其实，很多“太子”都热衷于资本游戏，但不是所有人都拥有鲁伟鼎这样的才干。梁稳根独子梁在中通过三一系嫡出的上海三一投资管理有限公司进行投资热身，担任该公司法人代表。三一投资参与了金马股份2020年定向增发，并出手嘉宝集团，其分别在两家公司2020年一季报、2020年半年报中从十大股东行列消失，回报难言乐观。何时是转交领导权的最佳时机?专家意见&海外案例2领导权的传承不应在当前领导人准备好离开时进行，而应在继任者准备好领导时进行。因为决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头，而领导力通常是企业势头的核心。现任领导不要等到企业势头降速或自己去世那天才传承领导权。继承人则要事先做出管理企业的规划，并对成功继承心怀感激，不让当前领导人有被威胁或者赶走的感觉，重要的变革在你上任两三年后才能执行。关于领导权的继承，有一点我会反复强调：领导权的传承不应该在当前领导人准备好离开时进行，而应该在继任者准备好领导时进行。这条建议并不意味着对上一代家族领导人不敬，或者暗示年轻一代的继承人在没有做好谨慎准备前接管领导权。准备好领导不仅仅是愿意领导，而且需要继承人拥有一系列的能力、价值观及经验来表明他符合企业未来的需求。这条建议也不意味着上一代领导人比下一代接班人逊色。其实，在许多成功的传承过程中，上一代领导人仍然可以出色地引领企业和家族，并且在很多方面比接班人出色。我曾经帮助多家企业成功实现传承，不少第一代领导人在80多岁的时候仍然做出惊人的贡献。但是上一代领导人的能力并没有继承人的准备程度重要，因为真正决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头。保持势头抑或错过时机在我看来，所有组织都需要注意的是发展势头。任何群体或企业的势头都较容易观察，你能轻易体会到其中那种前冲、拖滞或后退的感觉。群体中积极的正面势头会给予人方向、能量和自信—领导群体所需的自信和领导彼此所需的自信。积极势头可以创造出多种有益行为，这类企业尽管会做出错误决定(谁能无过?)，也仍然能从错误中反思并在下次做得更好。相比之下，静止的势头比较难感知到，就如处于暴风眼中一般。在静止的系统里，人们观望、焦虑并常常瘫痪，等待着事态的进一步发展。当处于激烈竞争格局中的企业开始衰落时，它们就开始处于危险境地。业务衰退及组织上的负面势头会影响人们的信心、乐观与热情。这将在他们的工作意愿、互信程度以及对风险的承担能力中体现出来。停滞或处境艰难的企业通常更慢做出决策，它们会对投资持犹豫态度，对外部环境的关注不够，因为它们更加关注内部问题，甚至可能停止创新。一个群体越拖延，人员就越向内看。关于内部事务的争吵切断了与外部环境的联系。当一家企业分心、减速及开始下跌时，它将成为竞争对手的猎物。对手会挖走其客户和优质员工，并趁机取胜。企业发展势头的减速可能造成难以逃脱的恶性循环，开始下滑的企业通常会下跌得越来越快，撞地前受到毁灭性打击。这就是发生在世界知名皮鞋品牌其乐(Clarks)身上的故事。这家企业以生产儿童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋闻名，并于上世纪70年代主导美国的休闲皮鞋市场。1993年，经过十多年的停滞势头和一年的公众争斗，这家家族企业到了即将崩溃的边缘。他们在过去的167年里曾是英国最佳雇主。在危机时刻，竞争对手Berisford公司提议用合理的价格购买企业，给了克拉克家族一个选择，但很明显对手只想拆解企业。经过家族成员戏剧性的投票斗争后，250位家族股东在最后一刻以微弱优势决定保留并且重组企业。拯救Clarks的是59岁的家族女婿罗杰·毕打(RogerPedder)，当时他担任企业的独立董事，在企业外开创了自己的事业。他是一位拥有国际零售经验的成功创业家，但从来没有领导过大型企业。当他被任命董事长时，利用企业所剩不多的那点正面势头将Clarks从皮鞋生产公司变革为知名品牌零售商。首先，他聘请了精力充沛的蒂姆·帕克(TimParker)领导全球范围内的变革。帕克组建了一个有能力的团队，包括英国最大百货公司哈罗德(Harrods)的上任领导人彼特·博利格尔(PeterBolliger)，开始重组企业。重组意味着对企业高管及员工行为惯例的痛苦改变。1996-2002年，帕克与其团队将所有制造工厂转移到国外，关闭了英国和美国的工厂来保持其国际竞争力，将节省下来的钱支撑企业的外包能力及其零售网络的扩张。他们削减了1.4万个在英国和美国的工作机会，但保留了总部2000多名员工。企业利润开始反弹，并逐渐高升。帕克离开企业后，博利格尔接替他继续工作。罗杰·毕打在4年后退休，企业仍旧保持着持续上升的势头。家族企业2020年的利润再创新高。在这种情况下，每位领导人都专注于建立正面势头上。如果读者想了解关于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商学院多媒体案例库中找到。这对于理解为何势头是企业健康的终极测量标准非常有帮助。对于企业家而言，关键在于：观察并且监测你自己企业的势头。你可以用几种方法加以测量：对变革的意愿，对外部的专注，对持续改善、风险及创新的兴趣。你也可以从财务指标中测量企业的势头，例如收入或资产增长率。但相对以上方法而言，这些指标存在滞后。在繁荣时期，企业业绩不错因为所有人都在增长，但也可能比竞争对手落后。这种情况克拉克家族在上世纪70-80年代曾经发生过—他们的增长貌似有着不错的势头，但那只是因为他们过度关注内部。现实表示，经过调查后，罗杰发现“我们只是在说着高产率的废话”，并被竞争者超越。同样，企业也可以在财务指标上下跌，但是仍然充满动力。我通常在经济衰退时观察到这种情况。健康的企业可以承受一段时间的低需求、低价格与其他压力，因为尽管经济状况不好，它们仍然感觉自己在革新、适应和增强。企业势头与领导权交接领导者通常对企业的业绩表现拥有决定性的影响力。领导人创建成功企业的承诺、动机以及能力可以创造或打断势头。其他因素也会影响到企业势头，但领导力通常是其中的核心。这也解释了为什么领导人的选择与培养是如此重要，以及为什么选择领导权传承的时机是那么重要。没有企业能够承担长期阻止职业经理人发展机会的代价。如果不能及时获得机会，他们就会投奔竞争对手。当然，家族成员通常不会这么做，他们更倾向于“疏离职位”，给上一代家族成员传达这样的信息：“这是你的公司，我不会挤破头进来改变它或者领导它。”我见过丧失动力的继承候选人，他们是出色的管理者，并拥有杰出的领导力，但在职业生涯中毫无进展。当上一代领导人最终做好退休准备时，下一代继承人已经不再拥有热情、动力以及能力了。他们丧失了信心，从而使能力退步。如果交棒的过程太长，就有可能错过最佳时机：那时企业势头强劲，继承人准备完毕，愿意并仍然斗志昂扬。我们来看看鲁伯特·默多克(RupertMurdoch)，80岁仍然精力充沛、致力事业的领导人，仍旧控制并领导着新闻集团(NewsCorporation)。他避免将权力交给继承人，并保持着对家族帝国的控制。这样的领导人应该主动选择离职还是由于死亡被动离职?在这种情况下，继任领导人必然没有现任领导人自信。现任领导人在这个职位上已经做得太久了。他们可能忘记的是，自己也并不是一直都这么出色，而几乎所有人都会在当上领导者后变得更好。对于他们而言，应当将发现并培养企业中的人才当作每天的日常工作。鼓励并挑战未来的领导人，将他们带到高水平的业绩上，并带领他们走在势头的最前面。不要等到势头开始降速。拜托，不要等到去世的那天。给继任领导人的建议冉冉上升的领导人通常性格急躁。我希望继承人对领导者的位置有欲求，并热切希望担任领导;但我也同时教导他们不要高估自己，并且对传承时机有现实的估计。的确，8年的等待时间确实很长，但是继承人在承担更重要的职位前确实需要进行周全的准备。我对继承候选人的建议是：“如果从现在开始担当大任，做出你管理企业的规划。”你需要拥有已经准备好的计划。领导权传承的经典错误是，当前的领导人将新人提拔上去后问：“现在，你的计划是什么?”同样的，你不能等到坐上CEO的位置后才问：“我现在想干什么?”你必须已经成竹在胸。从小处说，担任更重责任的同时，你可以慢慢地执行这些计划。你需要与当前领导人及其战略一致。当你们的计划互相吻合时，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美传承。重要的变革在你上任两三年后才能执行。继任领导人也需对成功继承心怀感激。如果当前的领导人有被威胁或者赶走的感觉，将会引起一场严重的争吵。仔细想想，问题应该不是：“为什么当前领导人会感受到继任领导人的威胁?”历史告诉我们，更应该是：“为什么他感觉不到威胁?”弗洛伊德认为，儿子生下来是为了打败父亲而获得母亲的注意力。希腊神话中有这样一个古老故事：宙斯推